Разработка и создание веб-сайтов Интеллектуальная поддержка Вашего бизнеса Лицензионное программное обеспечение и оборудование для организаций Разработка технической документации к программным продуктам и технологическому оборудованию терминальный сервер ViTerminal Автоматизация управленческих решений Архитектура бизнеса

17.04.2019
старт Всероссийского конкурса «Цифровой прорыв»
3 апреля объявлен старт Всероссийского конкурса «Цифровой прорыв» для IT-специалистов, дизайнеров и управленцев в сфере цифровой экономики.

24.07.2018
Лучший системный администратор 2018
«Дом.ru Бизнес» приглашает к участию в турнире «Лучший системный администратор 2018»

10.04.2018
Оплачиваемый on-line опрос для программистов
"Исследовательская компания "О+К Research" приглашает программистов-разработчиков принять участие в  оплачиваемом on-line опросе.

02.04.2018
Сибирь.Новые Решения 2018
15 марта 2018 года в Научной библиотеке НГТУ им.Г.В.Лыщинского прошла очередная конференция "Сибирь.Новые Решения".

20.10.2017
Сибирь.Безопасность-2017
20 октября 2017 года в конференц-зале научной библиотеки прошла очередная конференция "Сибирь.Безопасность" 

15.02.2017
Сибирь.Новые решения 2017
10 февраля 2017 года прошла конференция "Сибирь.Новые решения 2017"

Здесь может быть Ваш баннер ...

КАК ВНЕДРИТЬ KPI

05.07.2015

КАК ВНЕДРИТЬ KPI

Разработать KPI не означает просто придумать показатели для всех сотрудников. Внедрить KPI не означает просто установить зависимость вознаграждения от показателей. Чтобы KPI действительно работали, нужно позаботиться о многом другом, без чего показатели не работают.

Я всегда отклоняю предложения руководителей и собственников компаний о внедрении KPI, когда вижу, что они рассматривают показатели как панацею от всех управленческих бед. Довольно широко распространено мнение, что достаточно придумать подходящие показатели для сотрудников, привязать вознаграждение к этим показателям и можно больше ничего не делать - все пойдет само собой. Сотрудники будут тянуться за "морковкой" и естественным образом добиваться нужных нам результатов. Никаких усилий от руководителя более не требуется, достаточно просто наблюдать за ходом дел и подсчитывать прибыль. Не стану разоблачать эти радужные иллюзии, вместо этого расскажу об одном из недавних проектов.

Собственник компании - руководитель авторитарного типа. Желая внедрить управление на основе показателей, он, тем не менее, понимает, что имеет дело не с роботами, а с людьми. Это было важным обстоятельством для принятия нами решения об участии в этом проекте. Положение дел в области организационной культуры компании на момент начала проекта можно охарактеризовать несколькими тезисами:
отношение сотрудников к своей работе как к рутине, смысл которой известен руководству, но их не касается,
отсутствие материальных и нематериальных поощрений за результаты работы, нерегулярная выплата "премий", которые воспринимаются как подачки,
"ручное управление" - прямое вмешательство собственника во все, что делается в компании,
отсутствие налаженных процессов,
отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Первые этапы проекта прошли как по нотам:

Идентифицировали процессы компании и определили их основные характеристики: цели, результаты, показатели, исполнителей, владельцев пр.
Установили роли в процессах и выделили функции исполнителей.
Сформировали KPI исполнителей, связав показатели с ролями сотрудников в процессах.
Разработали правила премирования сотрудников в зависимости от результатов.
На этом "бумажная" работа закончилась. В ней, конечно, участвовали сотрудники, но они воспринимали это все несколько отстраненно, как некие теоретические изыскания.

Настало время внедрять систему в практику. Для этого необходимо было организовать цикл управления на основе целеполагания, в котором осуществляется постановка целей, планирование задач и показателей для исполнителей, контролируется достижение результатов, дается оценка достигнутого. Ничего этого в компании не было. Все нужно создавать с нуля.

Какие конкретно значения показателей нужно установить сотрудникам на год, на квартал, на месяц? Ответ зависит от того, какие цели поставлены перед компанией. Для получения ясности в этом вопросе был проведен ряд совещаний с руководством компании, в ходе которых удалось сформулировать цели компании на год и вытекающие из них задачи по направлениям деятельности.

Следующий шаг - планирование работы подразделений. На этом этапе руководители подразделений вместе с сотрудниками проводили проработку задач подразделений, выполнение которых позволит достичь цели компании. Эта работа оказалась весьма сложной для сотрудников. Люди, которые привыкли получать распоряжения и не задумываться о смысле того, что они делают, не могли проложить четкую траекторию своих действий к целям компании. Дело осложнялось также отсутствием ясности в процессах. Не структурированная деятельность не поддавалась упорядочению. Поэтому пришлось разработать регламенты наиболее важных процессов и построить "воронку эффективности", позволяющую планировать и контролировать результаты процессов. Наконец, кропотливая работа с сотрудниками начала давать результаты - в глазах людей появились проблески понимания. Если прежде они не видели прямой связи между своими действиями и результатами работы с клиентами, то теперь они стали осознавать смысл того, что они делают. Раньше они отказывались принимать ответственность за конечный результат, поскольку поведение клиентов не предсказуемо и никто не может знать, чем закончится длительный процесс взаимодействия с клиентом. Теперь причинно-следственные связи в цепочке действий стали очевидны и стало понятно, какими средствами нужно пользоваться для достижения целей.

Таким образом, мы определились с целями, планами и установили конкретные измеримые показатели для сотрудников, понятные им, и воспринимаемые ими как достижимые. Теперь настало время организовать процедуры контроля показателей и оценки результатов. Договорились с руководителями подразделений, что цель контроля не в том, чтобы уличить и покарать, а в том, чтобы помочь сотрудникам выявить слабые места и найти решения, позволяющие достичь цели. Руководитель в этом процессе не надзиратель, а наставник. Для выполнения этой миссии организовали еженедельные совещания отделов, в ходе которых сотрудники информировали об итогах прошедшей недели и задачах на следующую. Выявленные проблемы обсуждались, по ним вырабатывались решения. Важно подчеркнуть доброжелательный характер этих мероприятий, нацеленных на помощь сотрудникам в поиске решений и преодолении затруднений. При этом сотрудники понимают, что их непосредственный руководитель и вся компания настроены на то, чтобы оказать им поддержку в решении поставленных перед ними задач, и, если что-то не получилось на этот раз, то должны быть приняты все необходимые меры для предотвращения подобных неудач в будущем.

И вот здесь происходит любопытнейшая трансформация. Функции планирования и контроля превращаются в функцию обучения как сотрудников, так и руководителей! Эта мысль дорогого стоит! Подумайте об этом на досуге: обучение как высшая форма управления :)

В результате этой работы был построен полный цикл управления, совпадающий с циклом обучения: целеполагание - планирование - контроль - анализ и оценка - выработка корректирующих решений.

Изменилась также мотивация сотрудников. В их действиях появилась осознанность, возник интерес к работе, проснулось желание добиваться результатов. Им стало понятно, каким образом их деятельность ведет к цели, как измеряются и оцениваются результаты, как вознаграждение зависит от их достижений.

Изменился стиль управления. Собственник отказался от прямого управления сотрудниками и не допускал более нарушений должностной иерархии, взаимодействуя только с руководителями подразделений. Авторитет руководителей от этого возрос. Они получили больше самостоятельности и ответственности, вошли в роль наставников для своих подчиненных.

Вот так, вкратце, проходил проект по внедрению KPI. При чем тут KPI? - спросите вы. Ну, собственник компании ведь хотел KPI. Он их получил. Но для этого понадобилось перестроить всю систему управления компанией. Вернее сказать, ее построили заново. Здесь ключевое слово "система". Система - это такая штука, в которой нет лишних, ненужных частей и все части между собой связаны. Поэтому KPI там существуют не сами по себе, а как механизм, работающий только при условии успешной работы всех остальных частей: целеполагание, планирование, контроль, обучение, вознаграждение и все остальное, о чем я говорил ранее.

Подробнее о нашей методике разработки и внедрения системы KPI можно узнать, посмотрев запись бесплатного вебинара «Как создать систему KPI»

Как я уже говорил, основой для создания KPI является процессно-ориентированный подход к управлению компанией. Показатели деятельности разрабатываются после структурирования и идентификации процессов, определения функций исполнителей и критериев оценки их действий. Пошаговое практическое руководство по овладению процессным подходом содержит электронный учебный курс «Как построить систему управления процессами в вашей компании»


Возврат к списку


Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли пароль?

14.03.2017
Топ-10 стратегических приоритетов ИТ-директора в 2017 году
Достижения в области цифровых технологий и совершенствование бизнес-моделей продолжат менять баланс в бизнесе, что ложится дополнительным бременем на ИТ-директоров (CIO), стремящихся обеспечивать конкурентоспособность своей компании.

05.11.2016
Как меняется бизнес-аналитика
Бизнес-аналитика – один из немногих сегментов IT-рынка, который в меньшей степени пострадал от негативных тенденций в экономике.

25.08.2016
Семь ключевых аксиом контроля безопасности в ИТ-среде предприятия
Для защиты ИТ-среды предприятия необходимо систематически проводить мероприятия, направленные на повышение уровня безопасности информационных систем и предотвращение атак на информационные ресурсы.

У вас нет прав на участие в данном опросе.

Разработка веб-сайтов, корпоративный портал, хостинг
Клуб ИТ-Директоров
г. Новосибирск
сайт работает на 1С-Битрикс
Разработка сайта - ITConstruct Rambler's Top100