Теоретические представления о мотивации и стимулировании труда персонала

---

Теоретические представления о мотивации и стимулировании труда персонала

Теоретические представления о мотивации и стимулировании труда персонала
Подход к проблеме мотивации многогранен, сложен, и, зачастую, задача «научить» руководителя стимулировать сотрудников оказывается сродни задаче научиться работать с компьютером. То есть узнать всё и научиться всему просто не возможно. Чем больше человек углубляется в ту или иную область науки или деятельности, тем больше он понимает, насколько безгранична область для познания. В связи с этим предлагаю остановиться в данной статье на каких-то базовых и основополагающих вещах, а после, по мере желания и необходимости рассматривать каждую теорию более предметно.

Понятие и сущность подходов к изучению мотивации
В условиях рыночной экономики большинство предприятий и организаций для того, чтобы быть конкурентоспособными уделяют большое внимание управлению человеческими ресурсами, в частности мотивации персонала. По мнению специалистов в области управления, мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Другие ученые считают, что мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на выбор ими способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени. Простейшая модель мотивации представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Простейшая модель мотивации

У каждого работника существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое вознаграждение, т. е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем.
Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии.

Из рисунка 1 следует, что значение мотивации определяется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения. Изучение теории мотивации и практическое применение ее положений позволяет менеджерам добиться повышения степени удовлетворения потребностей работников, побуждать их к более производительному труду. Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.
Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаграждения определяются его воззрениями на проблемы мотивации. Выделяют три подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений и человеческих ресурсов. Новейшие теории мотивации образуют еще одно, четвертое направление, получившее название современных подходов.

Традиционный подход. Изучение мотивации работников началось в эпоху научного менеджмента (основная роль принадлежит Ф. Тейлору). Вспомним, что научный менеджмент предполагает систематический анализ выполняемых сотрудниками рабочих заданий, цели, которого состоит в использовании полученных данных для повышения производительности. Внимание сторонников этого направления сосредоточено на оплате труда, т. е. работник рассматривается как экономический человек, готовый делать больше за большие деньги. Развитие данного подхода привело к разработке стимулирующих систем оплаты труда, когда уровень заработной платы работника жестко привязан к количеству и качеству произведенной им продукции.

Подход с позиции человеческих отношений. Постепенно в представлениях менеджеров концепция «экономического человека» была вытеснена другой (более «дружественной» по отношению к работникам). Отчеты и пропаганда результатов знаменитых хоуторнских исследований на заводе компании Western Electric привлекли внимание теоретиков и практиков к роли таких неэкономических выгод, как работа сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям коллег. Данные виды вознаграждения начали рассматриваться как более весомые мотиваторы поведения работников, нежели деньги. Наконец-то началось изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, что ознаменовало рождение концепции социального человека. Последующие исследования показали, что изменения поведения работника в лучшую сторону можно добиться даже в том случае, если воздействие ограничивается повышенным вниманием к нему менеджера (так называемый «хоуторнский эффект»).

Подход с позиции человеческих ресурсов является дальнейшим развитием концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией «целостного человека» каждый индивид — многогранная личность, которой движут разнообразные факторы. К примеру, Д. Макгрегор утверждает, что каждый человек хотел бы иметь хорошую работу, а труд — такое же естественное состояние, как игра. Приверженцы концепции человеческих ресурсов отстаивали ту точку зрения, что предшествующие научные подходы были направлены на манипулирование поведением наемных работников посредством использования экономических либо социальных вознаграждений. Если менеджер относится к своим подчиненным как к компетентным, стремящимся к высоким достижениям сотрудникам, он получает мощный рычаг повышения производительности. Концепция человеческих ресурсов — фундамент современных подходов к мотивации работников.

Современные подходы к мотивации формировались под влиянием трех основных теоретических направлений, о каждом из которых мы подробнее расскажем ниже.
К первому типу относятся теории содержания мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных. Внимание приверженцев теорий процессов мотивации сконцентрировано на изучении влияющих на поведение человека мыслительных процессов, объяснении того, какими способами работники стремятся к вознаграждению. Наконец, теории подкрепления исследуют на обучении работников приемлемым в процессе труда образцам поведения. Если вернуться к рисунку 1, то теории содержания мотивации относятся к потребностям, теории процессов — к поведению, а теории подкрепления — к вознаграждению. Подробнее о теориях поговорим в следующих статьях.

Содержательные и процессуальные теории мотивации
Теории содержания мотивации описывают лежащие в основе мотивации людей потребности. В любой момент времени человек испытывает несколько основных потребностей, таких как потребность в еде, достижениях или денежном вознаграждении. Эти потребности трансформируются во внутреннее побуждение, под влиянием которого формируются определенные образцы поведения индивида, направленные на удовлетворение указанных нужд. Человеческие потребности можно сравнить со скрытым списком вещей, которые индивид желал бы получить, ради чего он, собственно, и участвует в процессе труда. Осознание менеджментом потребностей подчиненных определяет то, насколько точно они могут построить систему вознаграждения труда и направить энергию работников на достижение целей организации.

Теория Маслоу.
Пожалуй, самая известная теория содержания мотиваций была разработана Абрахамом Маслоу. Его теория иерархии потребностей предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем нужды конкретного индивида располагаются в иерархическом порядке (см. Рисунок 2).

Рисунок 2 – Иллюстрация теории А. Маслоу

А. Маслоу выделил пять основных типов мотивирующих потребностей (в порядке возрастания):

1) физиологические потребности. Самые что ни на есть базовые потребности человека, включающие потребность в еде, воде и сексе. В организационной среде к ним относятся потребности в надлежащем отоплении, чистом воздухе и гарантиях оплаты труда;
2) потребности в безопасности. Потребности в безопасном физическом и эмоциональном окружении, отсутствии непосредственных угроз, т. е. потребности в свободе от насилия и в общественном порядке. В контексте организации имеются в виду потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах и гарантиях сохранения рабочего места;
3) отношения принадлежности. Потребности в принадлежности отражают желание человека быть принятым среди своих сверстников, иметь друзей, быть членом группы, быть любимым. В организациях потребности в принадлежности определяют желание устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, участвовать в рабочих группах и поддерживать хорошие отношения с начальством;
4) потребности в самоуважении. Данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей. В рамках организаций эти потребности представляют собой мотивацию для признания, принятия на себя дополнительных обязанностей, повышения своего статуса и получения кредита доверия для работы на пользу компании;
5) потребности в самоактуализации. Высшая категория потребностей представляет собой стремление человека к самореализации. Достичь самоактуализации — значит полностью раскрыть свой потенциал, повысить уровень компетентности и вообще стать лучше. В организациях эти потребности могут быть удовлетворены путем предоставления сотрудникам возможностей личностного роста, проявления творческих способностей, подготовки для получения более сложных заданий и продвижения по служебной лестнице.

Согласно теории А. Маслоу, первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней и только после этого активизируются более высокие стремления. Таким образом, удовлетворение нужд человека происходит последовательно: сначала физиологические, потом потребности в безопасности, затем в принадлежности и т. д. Если человек нуждается в физической безопасности, он будет направлять все свои усилия на то, чтобы создать вокруг себя соответствующую среду, не испытывая потребностей в самоуважении и самоактуализации. После того как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизируется потребность более высокого уровня. Если профсоюз добивается высокой оплаты труда и хороших условий труда для своих членов, тем самым удовлетворяются их базовые потребности, у сотрудников возникает стремление к принадлежности, желание добиться самореализации.

Теория СВР.

Теория А. Маслоу, подвергавшаяся критике за недостаточное подтверждение на практике, была модифицирована Клейтоном Алдерфером. В его теории, получившей название «Теории СВР» (от английских слов existence — существование, relatedness — взаимосвязи и growth — рост), выделяются только три категории потребностей:

1) потребности в существовании, в физическом здоровье и благополучии;
2) потребности во взаимосвязях, в доставляющих удовлетворение взаимоотношениях с другими людьми;
3) потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлением к личностному росту, расширению компетенций.

Модель СВР и теория А. Маслоу имеют несколько схожих черт: обе предусматривают иерархическую структуру потребностей, в обеих утверждается, что индивид продвигается по «лестнице» нужд последовательно, шаг за шагом. Но К. Алдерфер сократил число категорий потребностей до трех и предположил, что продвижение между ними является более сложным, а именно подчиняется принципу «фрустрация—регрессия». В соответствии с ним в случае, если удовлетворить потребность высокого уровня не удается, у индивида может произойти возврат к уже удовлетворенной потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удается добиться личностного роста, может вернуться к более низкой социальной потребности и направить все свои усилия на увеличение доходов. Таким образом, модель СВР является не столь жесткой, как .иерархия потребностей А. Маслоу: она допускает, что люди могут перемещаться по иерархии не только вверх, но и вниз в зависимости от своей способности удовлетворять потребности.

Теория иерархии потребностей объясняет, почему менеджменту организаций необходимо находить способы признания своих сотрудников и привлекать их к принятию решений. Многие компании обнаруживают, что прекрасным мотивационным фактором, причем фактором высокого уровня, являются смех, шутки, веселье, которые снимают усталость от повседневной рутины, способствуют формированию у сотрудников чувства собственной значимости, нужности другим людям.

Двухфакторная теория.

Еще одна популярная теория мотивации, а именно двухфакторная теория предложена Фредериком Герцбергом. В ее основе лежит исследование, в ходе которого сотни работников различных организаций отвечали на вопросы о том, когда они ощущают наибольшее желание работать и, наоборот, когда они недовольны и трудиться им совсем не хочется. Анализ полученных данных показал, что удовлетворение и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий определяются действием принципиально различных факторов. Был сделан вывод о том, что мотивация к труду формируется под воздействием двух основных групп факторов.

Рисунок 3 – Двухфакторная модель мотивации

Обратимся к рисунку 3. Центр шкалы — нейтральное отношение работника к труду, когда индивид не испытывает ни удовлетворения, ни неудовлетворенности. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов. Первая из них, гигиенические факторы, связана с присутствием или отсутствием и «знаком» таких элементов, как условия труда, заработная плата, политика компании, правила и межличностные отношения между людьми. Отрицательные гигиенические факторы обусловливают неудовлетворенность индивида процессом труда. Но положительные факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций; они никак не влияют на удовлетворенность трудом, не мотивируют к более высоким результатам.

Уровень удовлетворения трудом определяется второй группой факторов — мотиваторами, т. е. потребностями высших уровней, включая достижения, признание, ответственность и возможности для роста. Ф. Герцберг считал, что в отсутствие мотиваторов человек относится к своему труду нейтрально. При появлении мотиваторов у него возникает побуждение к труду, который начинает приносить удовлетворение. Таким образом, гигиенические факторы и мотиваторы оказывают принципиально различное воздействие на мотивацию. Первые «работают» только в отрицательной области. К примеру, проблемы с безопасностью труда или повышенный уровень шума вызывают у работников неудовлетворенность процессом труда, но их устранение никак не сказывается на уровне удовлетворенности трудом, никак не мотивирует работников к более высокой производительности. Ответственность за удовлетворение трудом «несут» такие мотиваторы, как сложность поставленных рабочих задач, принятие на себя ответственности, признание со стороны других людей. Как используются выводы теории Ф. Герцберга в практике менеджмента? Обеспечение должного уровня гигиенических факторов позволяет избавиться от неудовлетворенности работников. Чтобы побудить их к труду, необходимо подключить мощные мотивирующие факторы, такие как признание, возможности для личностного роста, сложные интересные рабочие задания. Задача менеджмента — устранение раздражителей (т. е. обеспечение достаточных для удовлетворения базовых потребностей гигиенических факторов) и применение удовлетворяющих высшие потребности и подвигающих сотрудников к достижениям мотиваторов.

Теория приобретенных потребностей.

В соответствии с теорией приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни индивида. Обычно выделяют следующие типы потребностей:

1) потребность достижения: желание решить некие сложные задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;
2) потребность присоединения: желание к налаживанию тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов;
3) потребность власти: желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми.

Формирование этих потребностей начинается в детстве. Если родители приучают ребенка к самостоятельности, поддерживают его начинания, он приобретет потребность в достижениях. Если взрослые содействуют установлению теплых отношений между ребенком и другими людьми, у него развивается потребность в близких связях. Если ребенок получает удовольствие от того, что имеет возможность контролировать поступки других людей, у него начинает формироваться потребность во власти.

Замечено, что люди, в которых сильно развита потребность достижений, чаще других становятся предпринимателями. Им нравится делать что-то лучше, чем конкуренты, они готовы к принятию на себя ответственности и брать на себя довольно большой риск. С другой стороны, люди, нуждающиеся в близости, являются хорошими «интеграторами», координируя деятельность нескольких отделов или подразделений компании. К «интеграторам» относятся и менеджеры продуктов и торговых марок, которые должны обладать высокоразвитыми человеческими навыками. Индивиды с высокой потребностью в близких связях умеют устанавливать хорошие рабочие отношения с окружающими.

Развитая потребность во власти часто ассоциируется с достижением высоких уровней в организационной иерархии. Например, обнаружено, что те, кто обладает этой потребностью, имеют больше шансов сделать карьеру, постепенно поднимаясь вверх по должностной пирамиде. Как правило, у менеджеров высшего звена присутствует потребность во власти. Напротив, менеджеры с высокой потребностью в достижениях, но слабым стремлением к власти, останавливаются на относительно низких уровнях управления. Причина этого явления в том, что для обретения достижений необходимо просто решать какие-то задачи, а для обретения власти приходится снова и снова подниматься по иерархической лестнице.

Итак, теории содержания мотивации объясняют основополагающие, базовые нужды людей и выделяют среди них те, которые мотивируют человека к определенным образцам поведения. Все они, и теория иерархии потребностей, и теория СВР, и двухфакторная теория, и теория приобретенных потребностей призваны помочь менеджерам осознать движущие сотрудниками организаций мотивы. На основе этих теории менеджеры имеют возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, а, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение.

Мотивационная теория подкрепления

Теории процессов призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения. Наибольшую известность получили теория справедливости и теория ожиданий.

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками (автор — Стейси Адамс). Теория предполагает, что, оценивая индивидуально вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение менеджмента к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода». Трудовой выход — это зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды, а вход — образование, опыт, прилагаемые усилия и способности. Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно равно пропорции выходов и входов коллег.

Если баланс соотношений вход/выход нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Такое может произойти, к примеру, если человек с высоким уровнем образования или большим опытом получает такую же зарплату, как только что поступивший на работу менее образованный сотрудник. Возможно и обратное неравенство: если работник обнаруживает, что получает большее вознаграждение за ту же работу, что выполняют его коллеги. В таком случае у него может возникнуть потребность исправить эту несправедливость. Возможно, повысится интенсивность усилий работника, он примет решение о необходимости получения дополнительного образования, а то и задумается о возможности снижения своего заработка. Когда индивид ощущает несправедливость, в нем возникают внутренние противоречия, мотивирующие к достижению баланса.

К наиболее распространенным способам устранения неравенства относятся:

1) изменение выхода. Возможно, индивид примет решение о необходимости увеличения вознаграждения (потребует увеличения зарплаты или предоставления ему более просторного офиса). Аналогично может поступить и целый профсоюз, настаивающий, чтобы оплата и условия труда его членов соответствовали средним по промышленности;
2) изменение входа. Человек может выбрать и другой путь, уменьшая прилагаемые в процессе труда усилия. Например, работник, воспринимающий зарплату как несоразмерно маленькую, начинает работать с прохладцей или «опускается» до прогулов. Если работник считает, что ему переплачивают, он может повысить интенсивность труда;
3) изменение представлений. Исследования показывают, что в том случае, когда индивиду не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или как-то повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволяет восстановить внутреннее равновесие;
4) уход с работы. Если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

Менеджеры должны помнить, что их подчиненные оценивают свое вознаграждение, сравнивая его с оплатой труда и другими выгодами коллег. Увеличение заработной платы или назначение на более высокую должность, воспринимаемые как несправедливые или неравные по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирующего воздействия. В некоторых организациях, например, используют двойную систему оплаты труда: новички получают гораздо меньше, чем опытные работники, что изначально создает основу для несправедливости. Несправедливость в оплате создает давление на работников, которое порой оказывается слишком велико. И тогда они пытаются изменить свои представления, изменить саму систему или принимают решение об уходе с работы. Квалифицированный менеджер всегда стремится к тому, чтобы подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Теория ожиданий.

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Большой вклад в развитие теории внесли Виктор Врум и другие ученые. Внимание исследователей в данном случае сосредоточено не на идентификации потребностей людей, а на анализе связанного с направленными на получение вознаграждения усилиями мыслительного процесса.
Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов. Эти элементы и связи между ними представлены на рисунок 4. Базой для теории являются ожидания человека относительно связи усилий, уровня исполнения и результатов с ценностью последних.

Рисунок 4 – Иллюстрация теории ожидания

Ожидание Е->Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Ожидание Р->О связано с ответом на вопрос о том, приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р->О велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до «седьмого пота» не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. Сильная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий находятся на высоком уровне.

Методы, влияющие на уровень мотивации работников

Теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.
Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования поведения, — так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Типы подкреплений

Позитивное подкрепление. Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий.

Отказ от нравоучений. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

Наказание. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов.
В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один — постоянного подкрепления и четыре — частичного.

Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом.

Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях. Выделяют четыре основных графика частичного подкрепления: с фиксированным интервалом, с фиксированным уровнем, с переменным интервалом и с переменным уровнем.

Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник получает вознаграждение через определенные промежутки времени. Если он демонстрирует надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться раз в неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов.

Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые пять раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят $ 3,50 — это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты.

Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример — обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников.

Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а число повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное число игр, но на самом деле число игр носит переменный характер).
Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в таблице 1. Постоянное подкрепление является наиболее эффективным в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных нами графиков является подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени).

Таблица 1 – Характеристики различных графиков подкрепления

Выделяют несколько подходов к изменению уровня мотивации работников: упрощение, ротацию, расширение и обогащение.

Упрощение рабочих заданий. Осуществляется с целью повышения производительности выполнения отдельных задач. Происходит это за счет сокращения числа задач, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий базируется на принципах научного менеджмента и промышленного инжиниринга. Работа должна быть простой, повторяющейся и стандартизованной. Таким образом, сотрудник получает возможность производить одну и ту же операцию большее число раз. Причем такие задания могут выполняться сотрудниками, не обладающими специальными навыками или опытом, что положительно влияют на показатели производительности организации. Поскольку требования к подготовке рабочих (в том числе и к принятию решений) снижаются, появляется возможность для их взаимозаменяемости. Но упрочение рабочих заданий абсолютно неэффективно с точки зрения мотивации сотрудников к труду. Работники негативно воспринимают скуку и рутину, что выражается в прогулах, саботаже, объединениях в профсоюзы. На рисунке 6 проводится наглядное сравнение практики упрощения рабочих заданий, ротации и расширения.

Рисунок 6 – Практики упрощения рабочих заданий, ротация и расширение

Ротация рабочих заданий. Предполагает систематическое перемещение работников от выполнения одних задач к другим без дополнительного усложнения каждой из них. Ротация позволяет совместить повышение производительности и разнообразие труда, а значит, на определенное время увеличить мотивацию работников. Но по истечении определенного времени ощущение новизны рабочих заданий проходит, они вновь воспринимаются как монотонные, рутинные.
Некоторые компании приходят к выводу, что ротация рабочих заданий способствует повышению гибкости рабочей силы. По мере того как происходит отказ от закостенелых должностных обязанностей и сотрудники осваивают исполнение новых рабочих заданий, снижаются затраты организации на рабочую силу. Один и тот же сотрудник может быть оператором сверлильного станка, штамповщиком и сборщиком — в зависимости от производственных потребностей в данный момент времени.

Расширение рабочих заданий. В данном подходе несколько узких задач объединяются в одну, более широкую. Данная практика — реакция на недовольство работников чрезмерным упрощением труда. Сотрудник, отвечающий не за одно, а за несколько заданий, располагает большим временем для их выполнения, что создает разнообразие и позитивное ощущение необходимости приложения значительных усилий.

Обогащение рабочих заданий. Вспомним теорию иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Метод обогащения рабочих заданий вместо изменения числа и частоты выполняемых работником задач предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов высшего уровня (ответственность, признание, возможности для роста, обучения и достижений). Работники сами контролируют необходимые им ресурсы, решают проблемы организации труда и личностного роста, самостоятельно определяют уровень интенсивности усилий.

Модель характеристик рабочих заданий.

Важный вклад в исследование проблем дизайна рабочих заданий внесли Ричард Хэкмен и Грег Олдхем, предложившие концепцию редизайна труда, т. е. изменений процесса труда, направленных на производительность и обогащение опыта сотрудников. В основу разработанной ими модели характеристик рабочих заданий (см. Рисунок 7) легло исследование характеристик сотен разнообразных задач. Модель состоит из трех частей: важнейших характеристик работы, критических психологических состояний и уровня настоятельности потребностей в росте.

Рисунок 7 – Модель характеристик рабочих заданий

Р. Хэкмен и Г. Олдхем выделяют пять основных, определяющих мотивационный потенциал рабочих заданий, характеристик.

1) разнообразие задач — число различных, необходимых для выполнения заданий действий и навыков. Рутинная, повторяющаяся работа (на сборочном конвейере) характеризуется низким разнообразием. Напротив, в отделе прикладных исследований, где каждый день приходится решать новые проблемы, степень разнообразия велика;
2) индивидуальность задач — степень «законченности» рабочего задания, т. е. ощущение работника перед началом и по окончании процесса труда. Индивидуальность задач шеф-повара ресторана существенно выше, чем индивидуальность задач у занятого на раздаче сотрудника кафе быстрого питания;
3) значимость задач — степень важности задачи для сотрудника, восприятие ее значения для компании и покупателей. Сотрудники, которые занимаются распределением пенициллина и других медикаментов во время эпидемий, прекрасно осознают значимость своей работы;
4) автономия — степень свободы и самоопределения в планировании и выполнении заданий. Маляр вряд ли нуждается в указаниях об организации процесса покраски дома, но его коллега на конвейере, как правило, лишен подобной «привилегии»;
5) обратная связь — отражает, в какой степени выполнение рабочих заданий обеспечивает поступление к сотруднику данных об уровне и оценке его труда. Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Тренер футбольной команды знает, выиграли его подопечные или проиграли, а работник отдела исследований, возможно, дождется подтверждений правильности своих идей только через несколько лет.

В соответствии с рассматриваемой нами моделью данные характеристики рабочих заданий определяют уровень мотивации сотрудников, качество и удовлетворение от труда.

Критические психологические состояния. В модели указывается, что перечисленные выше характеристики рабочих заданий приносят наибольшее удовлетворение тогда, когда в процессе труда индивиды пребывают в определенных психологических состояниях. Разнообразие, индивидуальность и значимость задач вызывают у человека ощущение значимости его работы (см. Рисунок 7).

В этом случае индивид получает удовлетворение от труда самого по себе (т. е. получает внутренние выгоды). Автономия пробуждает в человеке ощущение ответственности, а обратная связь дает знание фактических результатов труда. Сотрудник осознает, насколько хорошо (или плохо) он выполняет свои задачи и в случае необходимости, для того чтобы добиться более высоких результатов, изменяет организацию или интенсивность труда.

Личные и рабочие результаты. Влияние стержневых характеристик рабочих заданий на психологические состояния индивида — ощущение значимости, ответственности и знание фактических итогов деятельности — выражается в личных и рабочих результатах: высокой мотивации к труду, высоким показателям выполнения задач, высокой степени удовлетворения от труда, низкой текучести кадров.

Уровень настоятельности потребностей в росте. Последний компонент модели характеристик рабочих заданий — уровень настоятельности потребностей вроете. Предполагается, что потребности людей в росте и развитии сугубо индивидуальны. Если человек хочет всего лишь удовлетворить свои базовые потребности (в безопасности, в любви), модель оказывается малоэффективной. Если же у индивида развиты потребности в личностном росте и достижениях, включая стремление к высоким результатам труда, эффективность модели весьма велика.

Наделение властью и новые программы мотивации. В последние годы американские компании широко применяют различные, основанные на теориях мотивации программы, цель которых состоит в повышении уровня удовлетворенности от труда сотрудников и показателей выполнения рабочих заданий (см. таблицу 2). Новейшей тенденцией в мотивации работников является наделение властью — передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Большинство приходящих в организацию сотрудников хотели бы добиться высоких показателей, и наделение властью позволяет реализовать эту мотивацию.
Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои «руки» четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение.

Таблица 2 – Новые программы мотивации

Работники получают информацию о деятельности компании. В компаниях, широко использующих принципы наделения властью, работники получают свободный доступ к необходимым им данным (включая, например, сведения о заработной плате высших менеджеров).

Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы, в ходе которых сотрудники компании осваивают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.
Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на исполнение различных рабочих процедур и деятельность.